Nove storie di business, nove possibilità scoperte in periodo di crisi.
Il racconto di professionisti, imprenditori e creativi che hanno rinnovato il proprio modello lavorativo adattandolo al contesto ha fatto da filo conduttore durante l’incontro organizzato da Connexia nell’ambito di Milano Digital Week dal titolo ‘Governare l’ingovernabile: le keyword della ripartenza’.
“L’arte del governo è l’arte del possibile – ha affermato aprendo la conferenza online Italo Marconi, Chief Innovation Officer di Connexia -. Il vincolo è l’attività che ci fa volare. Abbiamo bisogno di interferenze per selezionare nuove categorie e governare l’ingovernabile. Alcune parole chiave possono orientare il discorso: Innovazione; Esperienza del consumatore; Creatività; Dati”.
“Le interferenze sono quanto di più analogico si possa immaginare e fanno incontrare ciò che non si sarebbe potuto mai trovare – ha chiosato Riccardo Catagnano, Creative Director e Head of Branded Content.
A introdurre i protagonisti Zornitza Kratchmarova, Corporate Communication Director di Connexia.
“Più che l’innovazione penso conti ridisegnare gli elementi seguendo la propria strada -, ha affermato Claudia Parzani, Western Europe Managing Partner Linklaters -. Di fronte a una complessità provo a scomporla e procedo per priorità: trasformo il problema e traggo energie per percorrere il miglio successivo. Non dobbiamo perdere l’opportunità che nasconde qualsiasi crisi, creare valore deve essere una priorità”.
Nicolas Bargi, Ceo e Founder di Save The Duck ha raccontato come il suo business sia stato guidato da una scelta etica che ben lo rappresentava: “Abbiamo creato giubbotti 100% animal free, prodotti che non diano in alcun modo stress all’animale, sostenibili ed ecologici. La sostenibilità necessita di essere tarata sulle capacità dell’azienda. Occorrono 22 bottiglie di plastica per realizzare un giubbotto Save The Duck. Stiamo lavorando sulla biodegredabilità dei prodotti, tema complesso perché sottende quello della tracciabilità dei lavoratori”. Una visione basata su una purpose forte influenza e determina anche l’offerta. “Nel 2011 quasi nessuno si interessava a un prodotto sostenibile, nel 2014 era circa il 20% della popolazione, nel 2017 la percentuale è salita al 50, quasi al 70% tra le nuove generazioni, che hanno una sensibilità maggiore nei confronti di questo tema – ha continuato Bargi – . La mia visione è stata futuristica legandosi a nuovi consumatori”.
E’ proprio questa capacità creativa, secondo Francesco Ricotta, Professore Ordinario di Marketing alla Sapienza Università di Roma, a contraddistinguere gli imprenditori: “L’abilità di vedere al di là del concreto, rendendo tangibile ciò che è potenziale nella mente dei consumatori. Chi fa business deve parlare al futuro più che al passato”. Tra una fase pre e post Covid si denota una cesura nel mercato, come ha spiegato Ricotta: “Se prima dell’emergenza Covid ci trovavamo in un meccanismo di assuefazione, per quanto drammatica sia stata questa crisi ha fatto sì che si rompessero molti equilibri, sia da parte di una domanda sclerotizzata, sia da parte di un sistema imprenditoriale stanco e poco disposto a rischiare”. Le parole da significare secondo il professore sono 3: consumatori, consumi e aree di consumo che abbiano un forte moltiplicatore economico.
Helen Nonini, Brand Advisor e Strategic Consultant ha condiviso la sua filosofia lavorativa, che ben si è espressa anche durante il periodo di lockdown. “Quando nel 2014 ho aperto H.edge – ha detto -, ho scelto di non avere un ufficio e di lavorare completamente in remoto, questo mi ha consentito di pagare le risorse il 20% in più rispetto a quanto avrei potuto, di stabilire che ogni progetto avesse un capofila che ne avesse l’ownership. Durante la fase 1 abbiamo fatto 6 lavori, di cui 5 pro bono e uno relativo a una start up. Ho per questo continuato a pagare le persone. Per esperienza personale credo nella gentilezza, che è un atteggiamento che poi diventa comportamento”.
Ha ventuplicato il business durante il lockdown Cosaporto.it, azienda di quality delivery con sede a Roma, Milano, Torino e Londra, di cui è Ceo Stefano Manili. “Siamo riusciti a governare questo processo anche grazie alle persone – ha dichiarato il manager -. E’ stato molto utile avere dei partner con i quali reinventarsi. L’offerta si è adattata e rinnovata, basti pensare alla spesa condivisa servizio molto fruito durante il periodo di emergenza Covid”.
Ha potuto contare volumi importanti di vendita durante l’emergenza Covid-19 Panificio Longoni, di cui Davide Longoni rappresenta la proprietà ed è maestro panificatore. “Siamo una piccola impresa – ha affermato -, basata su un modello ‘bottega’ quasi anni ‘50 e ci stiamo sempre di più orientando a divenire azienda agricola. Penso che molti modelli di produzione e distribuzione non siano più sostenibili. Quest’anno abbiamo fatto un esperimento realizzando un panettone con materie prime californiane e rivendendolo in California. E’stata un’esperienza interessante, poiché abbia messo a punto un paradigma di esportazione del sapere e non delle merci. Durante il lockdown invece abbiamo proposto promozioni sul pane intero da un kg circa, per disincentivare il flusso di persone in negozio. Il nostro pane si presta a rimanere fragrante e ad essere consumato in più giorni”.
Ultimo di 10 fratelli ha preso in mano l’azienda di famiglia portandola a un fatturato di circa 40 milioni di euro nel 2019 Daniele Lago di Lago arredamento design: “Abbiamo messo le persone al centro, siamo usciti dalla ‘familiocrazia’ e abbiamo calcolato tante piccole possibilità di innovazione. Bisogna contenere al proprio interno tante start up. Siamo una community e parliamo a oltre 25 milioni di persone. Se si ingaggia, la community risponde in maniera eccezionale. Abbiamo sempre cercato di mantenere la propensione a un progresso reale e i prodotti che realizziamo sono la narrazione di questa nostra visione. La leadership non deve essere arrogante, ma orientata al risultato. In questo periodo di emergenza Covid abbiamo preparato un semilavorato sul tema dell’home office. Dobbiamo essere bravi a gestire aperture governate”.
La parola d’ordine di Tommaso Gecchelin, Fonder Next Future Transportation è flessibilità: “Occorre uscire da schemi tradizionali basati su linee di trasporto e avere un servizio modulabile a seconda delle necessità”.
Luca Foresti, Ceo del Centro Medico Sant’Agostino descrive la realtà lavorativa dell’organizzazione: “Siamo nati nel 2009, siamo dunque un’azienda relativamente giovane – ha detto. Come giovane è la maggioranza della popolazione aziendale -: Ad oggi abbiamo un’età media tra i nostri dipendenti di circa 31 anni. Questo significa che c’è un alto livello di energia e un basso livello d’esperienza, il che comporta anche la possibilità di poter fare errori piccoli e di sperimentare. Il nostro atteggiamento è data driven e possiamo vantare una governance che permette di prendere decisioni veloci. Per telemedicina – a cui si è fatto ricorso in questo periodo di lockdown – si intende non avere una compresenza fisica tra sanitario e paziente”.
A chiudere il cerchio, il racconto di un’esperienza nata quasi per gioco durante il periodo di emergenza Covid e diventata un’opportunità in termini di comunicazione e business. Orchite, il format di comunicazione realizzato da Fabio Volo con GB Oneto e Valentina Fronzoni è uno show la cui idea è stata concepita facendo il pane. Ogni puntata ha avuto una media di 200.000/250.000 views totali tra le varie piattaforme su cui è stata trasmessa e ha avuto la fiducia dello sponsor Barilla con l’intento di devolvere in beneficenza la somma di 100.000 euro a enti impegnati nella tutela e nel supporto di comunità locali colpite dal Coronavirus. Un programma partito per gioco e che ha raccolto buoni risultati, che come ha ricordato Volo “aveva l’intenzione di intrattenere noi stessi”.
Giornalista, consulente alla comunicazione positiva e allo sviluppo individuale e dei gruppi attraverso strumenti a mediazione espressiva. 20 anni di esperienza in comunicazione aziendale.